企業(yè)從創(chuàng)業(yè)幾個(gè)人隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)員工數(shù)量大幅增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已不可能方方面都親力親為，企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的帶動(dòng)和示范作用越來越弱。在企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，往往也都面臨企業(yè)文化消解、增人不增效的問題。總之隨著人員增長(zhǎng)，員工能力不可避免地會(huì)出現(xiàn)參差不齊的情況，企業(yè)能力就會(huì)出現(xiàn)短板，以至于公司就不再是初創(chuàng)時(shí)的全明星團(tuán)隊(duì)了，組織往往會(huì)陷入能力陷阱。

　　——前華為變革管理專家、騰訊人才體系建設(shè)操盤手、麥銳德咨詢創(chuàng)始人王志兵

　　騰訊的“關(guān)鍵一步”

　　是否能持續(xù)打造一個(gè)全明星團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)能否不陷入成長(zhǎng)陷阱，也是決定一個(gè)企業(yè)是普通企業(yè)還是優(yōu)秀的冠軍企業(yè)的分水嶺。像騰訊這樣的冠軍企業(yè)，毫無疑問創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是能力互補(bǔ)（其實(shí)這并沒有什么十分特別的）；騰訊真正能夠持續(xù)成功根本原因，是在于其在團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的同時(shí)，采取了一系列措施建立了員工能力開發(fā)和發(fā)展體系，實(shí)現(xiàn)組織能力整體提升和均衡發(fā)展。在2004年騰訊剛一上市，就委托我們?yōu)樗麄兘⑷珕T職業(yè)發(fā)展體系。筆者當(dāng)時(shí)作為“騰訊技術(shù)人員價(jià)值管理（TechnicalValueManagement，TVM)體系項(xiàng)目”和“騰訊全員價(jià)值管理（SalesandothersValueManagement，SVM)體系項(xiàng)目”項(xiàng)目經(jīng)理，用一年時(shí)間為騰訊建立了全員能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展體系，定義發(fā)展通道、能力模型、能力標(biāo)準(zhǔn)和能力開發(fā)體系。騰訊也自始至終按照這套體系識(shí)別、開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，從根本上解決了員工發(fā)展方向和員工能力開發(fā)的問題，讓各類員工都能在自己領(lǐng)域均衡發(fā)展，讓員工發(fā)展和公司需要實(shí)現(xiàn)很好契合，最終實(shí)現(xiàn)員工和公司共同進(jìn)步。騰訊后來在總結(jié)“騰訊17年發(fā)展史中的14個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)”中，2004年開始的員工發(fā)展與梯隊(duì)建設(shè)就是其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：“在2004年之前，我們的人才來源很大程度上靠華為。華為在1998年開始大發(fā)展時(shí)，每年大概招一萬人到深圳，深圳本身只有深圳大學(xué)一個(gè)學(xué)校，所以那時(shí)候華為把很多中國(guó)最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生招了進(jìn)去。所以2000年互聯(lián)網(wǎng)開始大發(fā)展的時(shí)候我們開始掃華為的人，華為培育的人才在騰訊第一階段起到了非常大的幫助。華為培養(yǎng)的人才在管理和技術(shù)方面都非常優(yōu)秀。從某種程度來說，騰訊第一階段的發(fā)展很大程度是受華為的影響。

　　2004年以后我們開始培養(yǎng)自己的人才梯隊(duì)，這個(gè)時(shí)間我們花了很大的精力去招聘畢業(yè)生，建立內(nèi)部人才體系，這是非常重要的基礎(chǔ)。從2004年開始，我們每年都會(huì)去招聘中國(guó)最優(yōu)秀的985高校畢業(yè)生。因?yàn)檎衅赣幸粋€(gè)問題，當(dāng)你去其他公司挖人的時(shí)候，最好的這些人一定是在最核心的崗位上，要把他挖過來是非常困難的。但要在學(xué)校里，畢業(yè)的那一剎那，要把優(yōu)秀人才競(jìng)爭(zhēng)過來用心慢慢培養(yǎng)，這樣的人很難再被挖走。優(yōu)秀畢業(yè)生是最容易獲取到的人才。當(dāng)一名畢業(yè)生成長(zhǎng)為一家公司骨干時(shí)，你要把他挖過來成本非常高，而且他對(duì)新公司文化的認(rèn)同感等，都遠(yuǎn)不如將一名畢業(yè)生從白紙開始培養(yǎng)成自己的人。

　　我們同時(shí)也建立了不同的人才通道，如管理通道和專業(yè)發(fā)展通道等。每個(gè)人都需要成長(zhǎng)，但不是每個(gè)人都能夠當(dāng)官的，這沒辦法，那技術(shù)人員應(yīng)該怎么辦呢？就給另外一條體系，T1、T2、T3，讓你的技術(shù)得到成長(zhǎng)，這跟薪酬與長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤。雖然不能去當(dāng)官（很多人其實(shí)也不愿意當(dāng)官，尤其是技術(shù)人員），但我還是要成長(zhǎng)，在公司呆5年，我們的工資怎么漲，有什么依據(jù)，能力是用什么來評(píng)判？不是說只有當(dāng)官才能使能力得以成長(zhǎng)。技術(shù)水平不斷地增長(zhǎng)，也是非常重要的體系。所以當(dāng)時(shí)我們做專業(yè)發(fā)展通道體系是非常重要的，尤其是對(duì)技術(shù)人才來說。”騰訊的做法絕非是個(gè)例。所有現(xiàn)在看來很成功的企業(yè)，要走向持續(xù)卓越，為企業(yè)賦能往往是關(guān)鍵一步。比如華為，從1992年的100人1個(gè)億到1996年1500人23個(gè)億，隨著市場(chǎng)快速增長(zhǎng)和企業(yè)高速成長(zhǎng)，企業(yè)隊(duì)伍也快速膨脹，再靠狼性和機(jī)會(huì)主義打天下已難和當(dāng)時(shí)的朗訊等國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)運(yùn)而生《華為基本法》明確公司愿景和價(jià)值觀等基本命題的同時(shí)，還回答了人才對(duì)華為的意義。華為認(rèn)為他們最大的財(cái)富不是知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和生產(chǎn)線，反而認(rèn)為“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富”（《華為基本法》），并強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值”的目標(biāo)。因此，作為開啟為期20多年的變革歷程最早項(xiàng)目之一，1997年華為參照英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格體系（NVQ），建立華為公司任職資格體系，設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)和發(fā)展階梯，同時(shí)明確每個(gè)階段對(duì)員工能力和工作的任職要求、行為標(biāo)準(zhǔn)。

　　通過任職資格體系，華為牽引全員超公司需要的方向不斷發(fā)展、不斷進(jìn)步，打造了一只職業(yè)化、高素質(zhì)、能作戰(zhàn)的明星隊(duì)伍。正因?yàn)橛辛诉@樣一只明星隊(duì)伍，華為才能指哪打哪，才能不斷將紅旗插到每一個(gè)山頂。華為的明星團(tuán)隊(duì)僅包括是研發(fā)、市場(chǎng)等大家認(rèn)為它最強(qiáng)的領(lǐng)域，而是各個(gè)環(huán)節(jié)員工均衡發(fā)展。比如筆者早年所在的華為BR&IT(流程和IT)部門，幾乎所有人員均是其從應(yīng)屆生中培養(yǎng)（華為以前絕少從其它公司挖優(yōu)秀人才），但是其IT人員平均能力是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)標(biāo)桿（很多現(xiàn)在知名IT企業(yè)包括騰訊，早期其技術(shù)骨干相多當(dāng)多都來自華為該部門）。筆者在咨詢顧問生涯中，幾乎每個(gè)項(xiàng)目后期客戶都希望我給他們引入華為相關(guān)人員。從市場(chǎng)角度，華為的BR/IT人員與研發(fā)/市場(chǎng)人員一樣，都是明星員工，其能力也都得到大家的公認(rèn)。

　　從企業(yè)發(fā)展不同階段找解決方案

　　從創(chuàng)業(yè)期的一個(gè)蘿卜一個(gè)坑甚至幾個(gè)坑，到冠軍企業(yè)幾乎在各個(gè)領(lǐng)域都是良將強(qiáng)兵輩出，期間存在巨大的裂谷。這個(gè)就是企業(yè)的成長(zhǎng)裂谷，也是人才的裂谷。一個(gè)企業(yè)從成立開始，到成長(zhǎng)發(fā)展為冠軍企業(yè)、明星公司，既是對(duì)業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)能力、開發(fā)能力、管理能力的全方位考驗(yàn)，但最根本還是拼的是企業(yè)全員能力。在這個(gè)過程中，無論是成功還是失敗了，最終去回溯和推演過去歷史，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，人是最根本的原因。筆者在這些年工作中，近距離接觸和研究了上千家企業(yè)，并回溯了美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)如果說有什么共同規(guī)律的話，那么就是，所有企業(yè)都有生命周期，有開始、有結(jié)束。所有創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家希望都希望自己的企業(yè)能千秋傳承，能在自己百年后持續(xù)輝煌。但是就像萬事萬物一樣，由千千萬萬人組成的企業(yè)也是有生命的，最成功的企業(yè)也最終逃不過走向平淡甚至最終消亡的天命。結(jié)合我們多年咨詢經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)發(fā)展和能力建設(shè)角度，我們把企業(yè)生從誕到墮落，劃分為初創(chuàng)、自然增長(zhǎng)、平臺(tái)、爆發(fā)增長(zhǎng)、登頂、無人區(qū)和墮落區(qū)間七個(gè)階段(注意并不是每個(gè)可以都可以有機(jī)會(huì)經(jīng)歷這七個(gè)階段，在每一個(gè)階段企業(yè)都存在直接消亡可能，比如有40%以上的企業(yè)可能在初創(chuàng)階段就消亡了)。在不同階段，企業(yè)都需要面臨的不同裂谷需要跨越；在不同階段就有不同的解決方案。

　　初創(chuàng)期

　　在這個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)自身的高度、能力結(jié)構(gòu)和境界，往往意味著相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的天花板。初創(chuàng)企業(yè)就像春天播下的種子，種子最終能否破殼而出，根本依賴于以下三點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能力是否互補(bǔ)；是否建立基于能力和共享的股權(quán)結(jié)構(gòu)；是否具有超強(qiáng)的市場(chǎng)捕捉能力。如果能力趨同，最終容易在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中形成不必要的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)耗，不能擰成一股繩，最終散伙是必然結(jié)果。一開始不基于貢獻(xiàn)和能力設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)，搞平均主義、兄弟情誼，最終結(jié)果很難逃過既沒有兄弟情、也沒有“大蛋糕”的多輸局面。創(chuàng)業(yè)公司沒有市場(chǎng)、沒有收入就沒有一切，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把主要精力用在市場(chǎng)和客戶身上，通過在一線市場(chǎng)的實(shí)戰(zhàn)來磨練、提升自己，贏得客戶，最終贏得生存。因此創(chuàng)業(yè)階段團(tuán)隊(duì)面臨最大的挑戰(zhàn)就是身份的轉(zhuǎn)變，要拋棄以前的工程師、專家、大公司銷售總監(jiān)、公司領(lǐng)導(dǎo)的架子，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售員、方案設(shè)計(jì)人員、客戶服務(wù)人員甚至秘書等任何需要的角色。而且在這個(gè)階段企業(yè)沒有平臺(tái)、缺少平臺(tái)支持、資金有限，甚至一個(gè)人必須承擔(dān)所有工作，即使以前很多做了幾十年的老銷售，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己好像變得什么都不會(huì)了。不論以前背景怎樣，這個(gè)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有人員必須放低身段，從0開始，必須保持空杯心態(tài)，保持謙遜，時(shí)刻向市場(chǎng)、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，最終贏得客戶信任，為企業(yè)獲得寶貴的現(xiàn)金流。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能完成這種轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)必然胎死腹中。

　　自然生長(zhǎng)期

　　企業(yè)一旦渡過生存考驗(yàn)期，就進(jìn)入自然生長(zhǎng)階段。隨著客戶、口碑和品牌的逐步積累，銷售收入逐漸增加，企業(yè)有了可以預(yù)期的現(xiàn)金流，企業(yè)開始逐漸引入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之外的員工。隨著人員逐漸增多，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)角色分工逐漸分化，每個(gè)人分管不同的部門：如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、服務(wù)等。隨著銷售隊(duì)伍逐漸增加，銷售收入也進(jìn)入良性生長(zhǎng)循環(huán)；同時(shí)由于現(xiàn)金流逐漸增加，也能在研發(fā)、品牌和服務(wù)上進(jìn)一步投入，能進(jìn)一步提升公司產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，反過來進(jìn)一步推動(dòng)銷售增長(zhǎng)。企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)的“甜蜜增長(zhǎng)期”，似乎未來形勢(shì)一片大好，納斯達(dá)克或創(chuàng)業(yè)板就在前方招手，從老板到員工都深信餅會(huì)做大，自己所分得那份遠(yuǎn)遠(yuǎn)會(huì)超越自己當(dāng)初期望。幾乎所有經(jīng)歷過生存期的企業(yè)，都有一段或長(zhǎng)或短的甜蜜增長(zhǎng)期。自然增長(zhǎng)期既是企業(yè)的甜蜜增長(zhǎng)期，也時(shí)企業(yè)隱患形成期，主要原因如下：在這個(gè)階段的企業(yè)總有幾年順風(fēng)順?biāo)菀讓?dǎo)致企業(yè)控制人和管理層戰(zhàn)略膨脹，盲目擴(kuò)展，失去戰(zhàn)略定力；由于企業(yè)在這個(gè)期間發(fā)展相對(duì)較快，導(dǎo)致部分中高層人員以為主要是自己功勞、過分高估個(gè)別人的作用，形成山頭、派系（筆者當(dāng)年進(jìn)華為，華為就有部分高層過早封“神”，剛過30歲就被下面人叫“X老”，這也是華為后期實(shí)行變革后出現(xiàn)部分高層離職的重要原因之一）；將部分土辦法神話，本來是解決問題的不得已的辦法的辦法（比如給產(chǎn)品打補(bǔ)丁、對(duì)客戶亂承諾、為了市場(chǎng)的一些不規(guī)范操作），最后將它們看作成功寶典，不可動(dòng)搖；由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，組織快速、無序擴(kuò)展，人均產(chǎn)值和利潤(rùn)增幅不增反降，導(dǎo)致企業(yè)組織臃腫、人浮于事。

　　自然增長(zhǎng)期是優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的分水嶺，如果企業(yè)不能跨越這個(gè)期間的能力裂谷，甜蜜增長(zhǎng)期會(huì)隨時(shí)終結(jié)，然后進(jìn)入平臺(tái)期或螺旋下降軌道，直至消亡。企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)上管理體系化和補(bǔ)齊能力短板課，從一個(gè)各方面均不健全的草臺(tái)班子，跨越式成長(zhǎng)為為一個(gè)有章法、有戰(zhàn)斗能力的正規(guī)部隊(duì)。這期間對(duì)企業(yè)上上下下員工來說都是一個(gè)成長(zhǎng)、蝶花過程，既有痛苦的轉(zhuǎn)變，也充滿希望。在這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展相對(duì)較好，有相對(duì)充足的資源，而且公司從上到下士氣相對(duì)旺盛，生存壓力相對(duì)較小，也具備了騰出手來進(jìn)行基礎(chǔ)性建設(shè)和能力提升的能力。我在20多年企業(yè)服務(wù)生涯中，相當(dāng)多現(xiàn)在非常成功的企業(yè)，均是在快速增長(zhǎng)期這個(gè)階段開始推動(dòng)企業(yè)變革和全員賦能，補(bǔ)齊能力短板的。

　　華為當(dāng)年開始變革時(shí)也是處于這個(gè)階段，97年以后華為紅旗能打多久（能不能堅(jiān)持下來）這個(gè)問題從老板到員工都有了個(gè)基本認(rèn)知；但是華為業(yè)務(wù)發(fā)展雖然迅速，但是各方面都不完善，企業(yè)整個(gè)是靠狼性運(yùn)行，企業(yè)管理能力和基礎(chǔ)都比較薄弱，因此華為在這個(gè)時(shí)候主動(dòng)發(fā)起了持續(xù)多年變革的序幕，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，同時(shí)華為的成功也有目共睹。除華為外，我們很多最優(yōu)秀的客戶，也是在這個(gè)階段啟動(dòng)了企業(yè)變革和全員賦能過程，比如騰訊、科立訊、同益股份、邁瑞醫(yī)療、飛通光電等，均是在企業(yè)成立不到十年，業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段和我們啟動(dòng)合作的。在這個(gè)階段進(jìn)行的變革企業(yè)，就如同年輕人經(jīng)常健身和戶外運(yùn)動(dòng)，能及時(shí)造就一個(gè)健康、抗壓的機(jī)體，在以后的歷程中就能相對(duì)輕松應(yīng)對(duì)各種內(nèi)外部問題，抵抗各種疾病感染。因此以前有很多企業(yè)家朋友問我，我們什么時(shí)候啟動(dòng)變革和補(bǔ)能力短板比較好？能這樣問的企業(yè)，一般已經(jīng)渡過了初創(chuàng)期為生存而戰(zhàn)的煎熬，也因此我給他們統(tǒng)一的建議都是“要趁早”！

　　平臺(tái)期

　　平臺(tái)期并不是所有企業(yè)必須面臨的一個(gè)宿命，像可口可樂過去100多年始終都以一個(gè)相對(duì)高的速度不斷發(fā)展，而有些企業(yè)可能剛一渡過創(chuàng)業(yè)期，就進(jìn)入平臺(tái)期，業(yè)務(wù)死水一潭，長(zhǎng)期處于維持境地。企業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期一定是前期諸多問題積累的結(jié)果：比如之前的發(fā)展模式走到盡頭，市場(chǎng)和客戶空間已開發(fā)到極致，企業(yè)未提前進(jìn)行戰(zhàn)略和產(chǎn)品儲(chǔ)備，沒有發(fā)展空間；企業(yè)始終處于一個(gè)人治架構(gòu)下，老板或企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)能夠覆蓋到的業(yè)務(wù)或管理半徑達(dá)到天花板，雖然市場(chǎng)空間或機(jī)會(huì)很大，但是由于核心團(tuán)隊(duì)認(rèn)知障礙，再大的機(jī)會(huì)和他們已經(jīng)沒有關(guān)系了，很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)自己慢慢成為行業(yè)最新趨勢(shì)的看客（之前我曾提到的內(nèi)地一家家具企業(yè)，典型就是這個(gè)狀況，這15年城市化、消費(fèi)升級(jí)帶來的行業(yè)機(jī)會(huì)，和它們沒有半毛錢的關(guān)系）；由于企業(yè)存在明顯能力短板（如領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力或?qū)I(yè)能力），導(dǎo)致企業(yè)某方面矛盾越來越突出，制約企業(yè)發(fā)展（之前我們?cè)?jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，所處行業(yè)空間很大，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)能力也不錯(cuò)，但是其生產(chǎn)和品控一直是短板，導(dǎo)致客戶退貨和投訴增加，企業(yè)發(fā)展大大受限）。短期的平臺(tái)期并不可怕，很多企業(yè)在經(jīng)歷過一段時(shí)間告訴發(fā)展后總有一段時(shí)間的迷茫或徘徊期。就是現(xiàn)在的華為2000-2003年也有過短暫的業(yè)務(wù)發(fā)展停滯期；騰訊在2005-2007年也存在一個(gè)相對(duì)的發(fā)展迷茫期，QQ業(yè)務(wù)老化，游戲業(yè)務(wù)尚未成氣候，微信尚未誕生。但是長(zhǎng)久的平臺(tái)期是企業(yè)走向平庸甚至最后消亡的前兆，因此對(duì)平臺(tái)期企業(yè)一定要找到突圍方法。要跨越這個(gè)階段，從上增長(zhǎng)軌道，有兩點(diǎn)很重要：持續(xù)不斷的變革，必須通過變革激活組織、激活人員，否則大家就會(huì)安于現(xiàn)狀，將不增長(zhǎng)或緩慢增長(zhǎng)當(dāng)成理所當(dāng)然；另外企業(yè)必須對(duì)自己業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合進(jìn)行審視，要聚焦核心資源，在有市場(chǎng)潛力的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上取得真正突破。

　　爆發(fā)增長(zhǎng)期

　　如果說自然增長(zhǎng)期猶如一個(gè)少年，其成長(zhǎng)有或多或少的慣性和自然因素，憑借創(chuàng)世人的前期關(guān)系積累、口碑、行業(yè)需求，有巨大市場(chǎng)容量支持，很多企業(yè)都會(huì)有個(gè)增長(zhǎng)階段，也比較容易將規(guī)模做到3-5個(gè)億產(chǎn)值、200-500人，但相當(dāng)多企業(yè)也就止步于此。而爆發(fā)性增長(zhǎng)期是企業(yè)在一定規(guī)模(5-10個(gè)億)后，由于外部或內(nèi)部因素作用下保持比較快的增長(zhǎng)速度階段。爆發(fā)增長(zhǎng)期不是每個(gè)企業(yè)都有資格迎接的，只有那些經(jīng)歷過自然生長(zhǎng)期和平臺(tái)期考驗(yàn)，趟過無數(shù)同行身體過來，市場(chǎng)總會(huì)給它們一些機(jī)會(huì)，讓它們跨越之一個(gè)個(gè)障礙后，真正迎來靠自己綜合實(shí)力爭(zhēng)取來的黃金發(fā)展階段。點(diǎn)燃爆發(fā)性增長(zhǎng)期可能是外部因素，淘寶等優(yōu)勢(shì)電商在2003年SARS及之后的增長(zhǎng)期；有些是由于推出了爆款產(chǎn)品，猶如蘋果推出IPOD和IPHONE。

　　但是這些看似偶然的因素背后，全都有企業(yè)多年的厚積薄發(fā)。在以市場(chǎng)力量運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)中，我尚未發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)完全靠運(yùn)氣或慣性能有資格享受爆發(fā)性增長(zhǎng)期的紅利。阿里巴巴馬云從九十年代一直就在做類似淘寶類聚合平臺(tái)的中國(guó)黃頁，作為首批中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，能挺過互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅也相當(dāng)不易，沒有馬云團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期努力，2003年后B2C的贏家肯定不是阿里。在業(yè)務(wù)爆發(fā)增長(zhǎng)期，一定伴隨著企業(yè)組織和人員的爆發(fā)性增長(zhǎng)。這個(gè)階段是對(duì)公司長(zhǎng)期以來建立的各種管理體系、對(duì)企業(yè)文化的一次大考（類似于壓力測(cè)試），例如2008年后的華為，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)十年的變革歷程和國(guó)際化，華為已經(jīng)初步建立起完善的管理體系和國(guó)際布局，逐漸贏來了屬于自己的高光時(shí)刻，此后華為擺脫了長(zhǎng)期的低端形象，以一種技術(shù)先進(jìn)、能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的全球領(lǐng)先企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際業(yè)務(wù)大幅度增加，企業(yè)不斷開辟新的賽道而且均表現(xiàn)優(yōu)秀（例如太陽能逆變器等小眾市場(chǎng)也很快做到全球前三），業(yè)務(wù)不斷上臺(tái)階，十年內(nèi)很快突破500億、1000億、2000億、5000億并向萬億產(chǎn)值進(jìn)發(fā)，人員增加到近20萬，而且全球員工幾乎占據(jù)一半。

　　在這種爆發(fā)性增長(zhǎng)下，事實(shí)證明以前華為建立的管理體系是能夠從承受得起巨大業(yè)務(wù)量的沖擊的。業(yè)務(wù)爆發(fā)增長(zhǎng)期，企業(yè)一定也會(huì)爆露出很多能力短板，這個(gè)時(shí)候怎么辦？是停下車來檢修、將機(jī)會(huì)拱手讓給別人？顯然是行不通的。這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要有“為高速行駛的汽車換輪胎”的氣魄，發(fā)現(xiàn)能力短板盡快補(bǔ)齊，而不是等到發(fā)展到不可收拾的地步。華為在國(guó)際化和高速發(fā)展中，暴露出訂單從前期銷售線索到合同生產(chǎn)、訂單履行、回款鏈條太長(zhǎng)，由于全球化運(yùn)作，協(xié)調(diào)非常困難（考慮時(shí)差因素，總部是晚上可能很多客戶地是白天）。在這個(gè)時(shí)候華為在前期ISC、IPD等變革項(xiàng)目基礎(chǔ)上，實(shí)施了LTC（LeadToCash，銷售線索到回款）項(xiàng)目，并通過華為“鐵三角”運(yùn)作模式，將客戶、產(chǎn)品、訂單履行和財(cái)務(wù)直接投放到貼近客戶的各國(guó)家，組成客戶或項(xiàng)目“鐵三角”，由“鐵三角”全程協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各種資源實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目從銷售線索到回款的端到端管理。因此進(jìn)入爆炸性增長(zhǎng)期的企業(yè)，一定要跨越高速運(yùn)轉(zhuǎn)中實(shí)施變革的能力障礙，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種管理和能力短板，在不影響業(yè)務(wù)的情況下，快速補(bǔ)齊，讓爆炸性增長(zhǎng)期能盡可能持久。

　　登頂期

　　企業(yè)經(jīng)過不斷爆發(fā)性增長(zhǎng)后，當(dāng)規(guī)模增長(zhǎng)到一定程度（比如進(jìn)入行業(yè)前五），其產(chǎn)品和服務(wù)影響到世界各地十億級(jí)以上用戶，它們必須面臨一個(gè)問題，自己是否做好了這種準(zhǔn)備？登頂也意味著自己一定會(huì)成為很多標(biāo)準(zhǔn)的事實(shí)建立者（比如谷歌通過安卓定義移動(dòng)平臺(tái)、華為是5G標(biāo)準(zhǔn)重要制定者）它們所作所為不但定義自己產(chǎn)品，還在定義用戶習(xí)慣，定義行業(yè)，定義競(jìng)爭(zhēng)。因此不管它們?cè)覆辉敢猓琼斠馕吨鼈円呀?jīng)成為某個(gè)領(lǐng)域全球最重要的玩家，以后都會(huì)被世界各國(guó)拿著放大鏡進(jìn)行國(guó)家安全、反壟斷、環(huán)保、勞工保護(hù)等諸多方面的審視。華為近些年被美國(guó)等西方國(guó)家進(jìn)行諸多審視，除了政治因素外，也有作為行業(yè)NO.1本來就“應(yīng)該”得到的待遇的成分。因此除非一直甘于做跟隨者（其實(shí)也不失為一種聰明戰(zhàn)略），有志于登頂?shù)钠髽I(yè)，需要從一個(gè)以前默默做事、悶聲賺錢的被動(dòng)玩家，要成為一家全球企業(yè)公民。不管你愿不愿意，全球政治經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀就在那里，你必須去了解、去適應(yīng)甚至必須推動(dòng)進(jìn)行某種程度的改變。這個(gè)時(shí)候除了業(yè)務(wù)，對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)和文化的研究；對(duì)全球化、環(huán)保、勞工保護(hù)等國(guó)際問題關(guān)注和付出；對(duì)合規(guī)性近乎完美的追求等對(duì)企業(yè)減少風(fēng)險(xiǎn)、建立社會(huì)形象事關(guān)重要。無論哪一方面，這些對(duì)企業(yè)來說可能都是全新話題，靠自己摸索絕無可能，只有利用全球資源和智力。

　　無人區(qū)

　　成功登頂?shù)钠髽I(yè)，在各個(gè)業(yè)務(wù)上都做到極致好，一定會(huì)實(shí)現(xiàn)在所在領(lǐng)域最終成為行業(yè)NO.1，驀然回首企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)年它們一直追逐、模仿的對(duì)象，一直學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)就像進(jìn)入了無人區(qū)，它沒有明顯的標(biāo)桿可以學(xué)習(xí)，或者說它們自身已經(jīng)成為了所有其它企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，它們自身就在定義行業(yè)和管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如華為一不小心成為了電信行業(yè)NO.1，我們當(dāng)年學(xué)習(xí)、向往的朗訊（旗下有貝爾實(shí)驗(yàn)室這個(gè)神一般的存在）、北電、阿爾卡特、諾基亞、愛立信全被它落在身后。中國(guó)改革開放40年成功的證明就是，華為并不是孤例，像阿里巴巴在電商領(lǐng)域、騰訊在社交領(lǐng)域、字節(jié)跳動(dòng)在算法推送領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了登頂。如果中國(guó)出現(xiàn)了50家以上這樣靠市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)屹立全球的翹楚，中國(guó)經(jīng)濟(jì)登頂全世界也是指日可待。

　　企業(yè)從創(chuàng)立起一直在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，但是一旦登頂進(jìn)入無人區(qū)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)眼前沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（這是相當(dāng)危險(xiǎn)的），正如周星馳電影中一句話“無敵是什么，是多么寂寞”。我在給客戶講課時(shí)經(jīng)常說，我并不贊同企業(yè)獨(dú)霸某一行業(yè)，那是多么無聊和多么危險(xiǎn)的事，最好大家一起爬珠默朗瑪峰，最后兩三個(gè)人一起登頂，相互有個(gè)照應(yīng)、相互打個(gè)掩護(hù)，多好！美國(guó)企業(yè)在這方面其實(shí)是我們的榜樣：可口可樂百事可樂，肯德基麥當(dāng)勞，通用福特，IBM微軟，谷歌蘋果，在不同行業(yè)總有這樣一對(duì)“冤家”存在，大家相互競(jìng)爭(zhēng)，但是在關(guān)系生死關(guān)系問題上又能相互合作，還有壓迫感緊張感，保證大家不敢懈怠共同前進(jìn)。因此對(duì)于中國(guó)許多有志于登頂某一行業(yè)的企業(yè)家，我給的一個(gè)建議是：要有Win-Win思維，給別人留條活路，給自己留條后路，不要總想著消滅誰，要有攜手登頂?shù)男貞选o人區(qū)的企業(yè)要進(jìn)步，必須加大基礎(chǔ)投入，因?yàn)榛A(chǔ)研究帶來的革命性進(jìn)步，才會(huì)帶來行業(yè)大的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)生態(tài)變化；必須全面審視自己的成功和假設(shè)條件，要善于否定自己，在不斷揚(yáng)棄自我中才能不斷進(jìn)步；要對(duì)種子業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，說不定某個(gè)種子將來就會(huì)長(zhǎng)成一片森林（比如谷歌當(dāng)年買安卓）；要學(xué)會(huì)及時(shí)切割，對(duì)于部分老化、平穩(wěn)的業(yè)務(wù)組合，可能需要及時(shí)拆分、出售，防止其變成為一個(gè)問題。這種通過不斷拆分、出售成熟后或老化業(yè)務(wù)，開拓新業(yè)務(wù)，從新進(jìn)入新的賽道，進(jìn)行顛覆自己以前業(yè)務(wù)的創(chuàng)行，無人區(qū)的企業(yè)甚至可能在銷售額不增加甚至顯著降低情況下，進(jìn)入下一輪增長(zhǎng)循環(huán)，永葆企業(yè)生命之樹。

　　墮落區(qū)間

　　企業(yè)在任何一個(gè)階段，如果經(jīng)營(yíng)管理不善，很容易進(jìn)入墮落區(qū)間。在這個(gè)階段，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力甚至負(fù)增長(zhǎng)，再加上毛利率持續(xù)降低，企業(yè)可用現(xiàn)金流會(huì)越來越捉襟見肘，導(dǎo)致企業(yè)再產(chǎn)品、員工激勵(lì)和市場(chǎng)投入降低，最終又進(jìn)一步強(qiáng)化銷售下降趨勢(shì)，最終進(jìn)入一個(gè)螺旋式下降循環(huán)，直至毀滅。

　　在這個(gè)階段，止血和活命是最大的能力考驗(yàn)。這個(gè)階段切忌“拖”字訣，拖只會(huì)讓問題惡化到不可挽回。這個(gè)階段需要的是刮骨療傷、休克療法，必須大刀闊斧清理不賺錢業(yè)務(wù)、清理冗余人員、清理不必要資產(chǎn)、清理一切該清理的東西。只有先活過來，才能輕裝上陣，從頭發(fā)展。因此這個(gè)階段企業(yè)需要的時(shí)外科急救大夫，而不是保健醫(yī)生。我之前有過一個(gè)客戶，也是在企業(yè)明顯已經(jīng)處于下坡期，庫存水平很高，而且產(chǎn)品老化、所開發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)完全不對(duì)路。他們請(qǐng)我們?nèi)ミM(jìn)行變革，希望通過變革能激發(fā)活力、扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)劣勢(shì)。我們?cè)谌嬖u(píng)估企業(yè)研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)后，發(fā)現(xiàn)以現(xiàn)有研發(fā)隊(duì)伍很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合革命性變化，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)明顯處于市場(chǎng)下坡期。我建議它現(xiàn)在階段先做危機(jī)管理，采取以下三招續(xù)命：第一，暫停生產(chǎn)，將生產(chǎn)線和工人一起轉(zhuǎn)讓給制造企業(yè)，以后承諾一個(gè)時(shí)期（兩年）有業(yè)務(wù)委托它們生產(chǎn)（最低量承諾）；第二，除了保留精干核心團(tuán)隊(duì)，先遣散研發(fā)團(tuán)隊(duì)（當(dāng)時(shí)給予它們一定補(bǔ)償后，額外承諾未來招聘優(yōu)先錄取，后來企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要時(shí)又近三分之一符合公司需求的人員，又被錄取），全公司定崗定編；第三，全面清理庫存，庫存清理完成前，只接受按客戶訂單組織備貨模式。經(jīng)過半年時(shí)間，企業(yè)完全甩掉歷史報(bào)復(fù)。企業(yè)在找到產(chǎn)品發(fā)展方向后，就如一個(gè)進(jìn)入自然增長(zhǎng)期的企業(yè)，蒸蒸日上，不到兩年全面超越頂峰時(shí)候業(yè)務(wù)量。

　　企業(yè)在不同階段，會(huì)面臨不同問題，需要不同的能力。沒有企業(yè)天生都具備這些能力的，都是在不同階段不斷嘗試、不斷錘煉、不斷通過引入外腦或自己學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，優(yōu)秀的企業(yè)都能一步步跨越不同階段成長(zhǎng)裂谷，走向偉大。

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